Dwie firmy mogą zrobić dokładnie to samo. Tylko jedna osiągnie zamierzony efekt.
Konkurencyjna firma obniża ceny.
Wprowadza nową usługę.
Zmienia identyfikację wizualną.
Inwestuje w nową technologię.
Z zewnątrz wygląda to jak przemyślana strategia, którą warto naśladować. Skoro dane rozwiązanie sprawdziło się u innych, naturalne wydaje się pytanie, czy nie warto wdrożyć go również u siebie.
Właśnie w tym miejscu wiele organizacji zaczyna mówić o benchmarkingu.
Problem polega na tym, że obserwowanie rynku nie jest jeszcze benchmarkingiem.\
Największą wartością benchmarkingu nie jest odpowiedź na pytanie, co robi konkurencja. Jest nią zrozumienie, dlaczego podejmuje właśnie takie decyzje.
To, co widać, jest tylko fragmentem obrazu
Decyzje biznesowe nie powstają w próżni.
Każda z nich jest odpowiedzią na określoną sytuację, ograniczenia lub cele, które z perspektywy zewnętrznego obserwatora często pozostają niewidoczne.
Obniżka cen może być elementem strategii wzrostu.
Może być również próbą uwolnienia środków zamrożonych w magazynie.
Nowa usługa może otwierać firmie drogę do kolejnego rynku.
Może też być próbą ratowania spadającej sprzedaży dotychczasowej oferty.
Patrząc wyłącznie na efekt, bardzo łatwo dojść do błędnych wniosków.
Kopiowanie decyzji nie oznacza kopiowania ich rezultatów
Wyobraźmy sobie dwie osoby, które rozpoczynają tę samą podróż.
Jedna wyrusza, ponieważ dokładnie zaplanowała trasę i wie, dokąd chce dotrzeć.
Druga widzi tylko, że ktoś ruszył przed nią, więc idzie w tym samym kierunku.
Przez pewien czas obie będą poruszały się tą samą drogą.
Nie oznacza to jednak, że zmierzają do tego samego celu.
Z decyzjami biznesowymi dzieje się bardzo podobnie.
Dwie organizacje mogą wdrożyć identyczne rozwiązanie, a mimo to osiągnąć zupełnie różne rezultaty. Nie dlatego, że samo rozwiązanie jest dobre lub złe, ale dlatego, że zostało podjęte w odpowiedzi na inne potrzeby.
Benchmarking zaczyna się od pytań
W naszej pracy często spotykamy się z przekonaniem, że benchmarking polega na znalezieniu najlepszych praktyk.
To tylko część procesu.
Znacznie ważniejsze jest zrozumienie okoliczności, w których te praktyki powstały.
Dlaczego firma zdecydowała się na takie rozwiązanie?
Jaki problem próbowała rozwiązać?
Jakie ograniczenia brała pod uwagę?
Jakie ryzyko była gotowa zaakceptować?
Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwalają ocenić, czy dane rozwiązanie ma szansę sprawdzić się również w innej organizacji.
Najcenniejsze wnioski nie zawsze pochodzą od konkurencji
Benchmarking bardzo często kojarzony jest z analizowaniem firm działających w tej samej branży.
To naturalny kierunek.
Nie zawsze jednak najbardziej wartościowy.
Organizacje z różnych sektorów mierzą się z podobnymi wyzwaniami. Zarządzają procesami, obsługują klientów, planują rozwój i podejmują decyzje dotyczące wykorzystania zasobów.
Czasami rozwiązanie, którego szukamy, zostało już wypracowane w zupełnie innej branży.
To właśnie dlatego benchmarking nie powinien ograniczać się wyłącznie do obserwowania bezpośredniej konkurencji.
Jeżeli interesuje Cię również sposób projektowania zmian w organizacji, przeczytaj artykuł o Projektowaniu zmiany bez ludzi.
Dane są punktem wyjścia, nie odpowiedzią
Współczesne organizacje mają dostęp do coraz większej ilości danych.
Mogą porównywać ceny, produkty, sposób komunikacji, wyniki finansowe czy opinie klientów.
To cenna wiedza.
Jednocześnie dane nie wyjaśniają powodów podejmowanych decyzji.
Pokazują, co się wydarzyło.
Nie pokazują, dlaczego.
To właśnie interpretacja danych sprawia, że benchmarking staje się narzędziem wspierającym rozwój organizacji, a nie jedynie zestawieniem informacji o rynku.
Benchmarking nie powinien kończyć się raportem
Wiele projektów benchmarkingowych kończy się prezentacją zawierającą zestawienie wskaźników, wykresów i przykładów dobrych praktyk.
To wartościowy materiał.
Nie oznacza jednak, że organizacja wie już, jakie decyzje powinna podjąć.
Raport jest początkiem rozmowy.
Dopiero analiza przyczyn, zależności i konsekwencji pozwala przełożyć zgromadzone informacje na działania, które mają uzasadnienie biznesowe.
To właśnie na tym etapie benchmarking przestaje być analizą rynku.
Staje się narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji.
Benchmarking nie odpowiada na pytanie, kto jest najlepszy
W CrimsonLab benchmarking traktujemy jako proces poszukiwania zależności, a nie gotowych odpowiedzi.
Interesuje nas nie tylko to, jakie decyzje podejmują inne organizacje, ale również z czego one wynikają i jakie warunki sprawiają, że przynoszą oczekiwane rezultaty.
Dzięki temu benchmarking nie prowadzi do kopiowania rozwiązań.
Prowadzi do ich świadomej oceny.
Czasami oznacza to wdrożenie nowych praktyk.
Czasami utwierdza organizację w przekonaniu, że obecny kierunek działania jest właściwy.
Oba wnioski mogą mieć taką samą wartość.
Zanim zapytasz, co robi konkurencja…
Warto zadać sobie inne pytanie.
Dlaczego właśnie tak postępuje?
Jeżeli nie znamy odpowiedzi, bardzo łatwo pomylić skutek z przyczyną i wdrożyć rozwiązanie, które sprawdziło się w zupełnie innych okolicznościach.
Skuteczny benchmarking nie polega na kopiowaniu cudzych decyzji.
Polega na zrozumieniu mechanizmów, które do tych decyzji doprowadziły.
To właśnie tam najczęściej znajduje się wiedza, która pozwala podejmować lepsze decyzje we własnej organizacji.