Nie każda zmiana kończy się niepowodzeniem dlatego, że ludzie nie chcą się zmieniać.
Przez lata uczestniczyłam w projektach, które z biznesowego punktu widzenia były przygotowane bardzo dobrze.
Był harmonogram.
Był budżet.
Był sponsor projektu.
Były cele i wskaźniki sukcesu.
A mimo to po wdrożeniu organizacja zadawała sobie to samo pytanie.
Dlaczego ludzie nie chcą z tego korzystać?
Z czasem zauważyłam, że odpowiedź bardzo rzadko dotyczyła samych ludzi.
Znacznie częściej problem pojawiał się dużo wcześniej – podczas projektowania zmiany.
Najtrudniejsze we wdrażaniu zmian nie jest przekonanie ludzi do nowego rozwiązania. Najtrudniejsze jest zaprojektowanie zmiany w taki sposób, aby mogli się z nią utożsamić.
Dobra decyzja biznesowa nie zawsze oznacza dobrze zaprojektowaną zmianę
Organizacje podejmują decyzje z konkretnych powodów.
Chcą zwiększyć efektywność.
Uporządkować procesy.
Obniżyć koszty.
Wdrożyć nowe technologie.
To naturalne.
Problem pojawia się wtedy, gdy zakładamy, że skoro decyzja jest uzasadniona biznesowo, ludzie automatycznie uznają ją za właściwą również z perspektywy swojej codziennej pracy.
Najczęściej tak się nie dzieje.
Nie dlatego, że nie rozumieją celu organizacji.
Dlatego, że nikt nie pokazał im, jak ta decyzja wpłynie na ich własną rzeczywistość.
Ludzie nie muszą podejmować decyzji. Muszą rozumieć, jaki mają na nią wpływ.
Jednym z częstszych nieporozumień jest przekonanie, że angażowanie pracowników oznacza oddanie im decyzyjności.
To nie to samo.
W wielu projektach najważniejsze decyzje biznesowe są podejmowane znacznie wcześniej i nie ma potrzeby ich ponownie dyskutować.
Można jednak wspólnie zaprojektować sposób ich wdrożenia.
To właśnie tutaj organizacje najczęściej zyskują.
W moich projektach wielokrotnie obserwowałam, że ta sama zmiana zaczynała działać dopiero wtedy, gdy ludzie mieli poczucie, że uczestniczą w jej tworzeniu, a nie jedynie otrzymują gotowe rozwiązanie.
Często nie zmieniała się sama decyzja.
Zmieniało się doświadczenie ludzi.
Z odbiorców zmiany stawali się jej współtwórcami.
Różnica między poinformowaniem a zaangażowaniem
Wyobraźmy sobie, że kupujesz mieszkanie.
Deweloper pokazuje gotowy projekt.
Informuje, gdzie będzie kuchnia, gdzie sypialnia i jak zostaną rozmieszczone instalacje.
Na koniec pyta, czy wszystko jest jasne.
To dobra komunikacja.
Czy jednak oznacza, że miałeś wpływ na projekt?
Niekoniecznie.
Ze zmianami organizacyjnymi dzieje się bardzo podobnie.
Można bardzo dobrze poinformować ludzi o zmianie.
To nie oznacza jeszcze, że poczują się jej częścią.
Opór często jest informacją, a nie problemem
W organizacjach często mówi się o oporze wobec zmiany.
Znacznie rzadziej zadaje się pytanie, z czego ten opór wynika.
Być może pracownicy dostrzegają ryzyka, których nie zauważył zespół projektowy.
Być może nie rozumieją celu zmiany.
A być może po prostu nie wierzą, że organizacja dotrzyma obietnic składanych na początku projektu.
Opór bardzo rzadko pojawia się bez przyczyny.
Częściej jest sygnałem, że gdzieś wcześniej zabrakło rozmowy, transparentności lub możliwości wniesienia własnej perspektywy.
Zaangażowanie buduje się znacznie wcześniej niż podczas szkolenia
Wiele organizacji planuje komunikację dopiero wtedy, gdy projekt jest gotowy do wdrożenia.
Pojawiają się prezentacje.
Spotkania.
Szkolenia.
Materiały informacyjne.
To potrzebne działania.
Nie zastąpią jednak udziału ludzi na wcześniejszych etapach.
Jeżeli pracownicy po raz pierwszy słyszą o zmianie dopiero wtedy, gdy wszystkie decyzje zostały już podjęte, organizacja nie buduje zaangażowania.
Próbuje zbudować akceptację.
To dwie różne rzeczy.
Transparentność buduje zaufanie bardziej niż obietnice
Nie każda decyzja będzie dla pracowników wygodna.
Nie każda spotka się z entuzjazmem.
To nie oznacza, że organizacja traci zaufanie.
Zaufanie najczęściej znika wtedy, gdy ludzie słyszą jedno, a później obserwują coś zupełnie innego.
Dlatego transparentność nie polega na przekazywaniu wyłącznie dobrych wiadomości.
Polega na uczciwym komunikowaniu powodów decyzji, możliwych konsekwencji i tego, na co organizacja rzeczywiście ma wpływ.
Zanim zapytasz, jak przekonać ludzi do zmiany…
Warto zadać sobie inne pytanie.
Na którym etapie zaprosiliśmy ich do jej współtworzenia?
Jeżeli odpowiedź brzmi: dopiero wtedy, gdy wszystko było już gotowe, być może problemem nigdy nie był opór pracowników.
Problem pojawił się znacznie wcześniej.
W momencie, w którym organizacja zaprojektowała zmianę dla ludzi, zamiast razem z nimi.