Dwie osoby uczestniczą w tej samej zmianie. Tylko jedna zaczyna działać inaczej.
Organizacja wdraża nowy system.
Pracownicy przechodzą to samo szkolenie.
Otrzymują identyczne materiały.
Mają dostęp do tych samych narzędzi.
Mimo to po kilku miesiącach jedna osoba korzysta z nowego rozwiązania bez większych trudności, a druga wraca do dotychczasowych nawyków.
To sytuacja, z którą spotyka się wiele organizacji.
Bardzo często pierwszym wnioskiem jest stwierdzenie, że problemem jest brak zaangażowania lub opór wobec zmiany.
Tymczasem rzeczywistość bywa znacznie bardziej złożona.
Ludzie nie wdrażają zmiany dlatego, że organizacja podjęła decyzję. Wdrażają ją wtedy, gdy sami przejdą przez proces zmiany.
Organizacja może zakończyć projekt. Człowiek nadal może być na jego początku.
W projektach transformacyjnych często koncentrujemy się na harmonogramie, budżecie i terminie uruchomienia rozwiązania.
To naturalne.
W końcu właśnie te elementy najłatwiej zmierzyć.
Znacznie trudniej odpowiedzieć na pytanie, na jakim etapie zmiany znajdują się ludzie, którzy mają z niej korzystać każdego dnia.
Czy rozumieją, dlaczego zmiana została wprowadzona?
Czy widzą sens jej wdrożenia?
Czy wiedzą, jak pracować w nowy sposób?
A może po prostu nie mają jeszcze pewności, że poradzą sobie w nowych warunkach?
To właśnie na te pytania odpowiada model ADKAR.
Zmiana organizacyjna składa się z wielu indywidualnych zmian
Łatwo mówić o zmianie jako o jednym projekcie.
Znacznie trudniej dostrzec, że z perspektywy organizacji jest to zbiór setek, a czasem tysięcy indywidualnych doświadczeń.
Każdy pracownik przechodzi przez zmianę we własnym tempie.
Każdy dysponuje inną wiedzą.
Ma inne doświadczenia.
Inaczej ocenia ryzyko.
Dlatego dwie osoby uczestniczące w tym samym projekcie mogą znajdować się na zupełnie różnych etapach gotowości do zmiany.
ADKAR pomaga tę różnicę zauważyć.
Pięć elementów, które prowadzą do trwałej zmiany
Model ADKAR zakłada, że trwała zmiana zachowania nie pojawia się jednorazowo.
Powstaje jako rezultat pięciu następujących po sobie elementów.
- Awareness – zrozumienie, dlaczego zmiana jest potrzebna.
- Desire – chęć zaangażowania się w zmianę.
- Knowledge – wiedza o tym, jak funkcjonować w nowej rzeczywistości.
- Ability – umiejętność wykorzystania tej wiedzy w praktyce.
- Reinforcement – działania, które pomagają utrwalić nowe zachowania.
Choć model przedstawiany jest jako sekwencja, w praktyce warto pamiętać, że pominięcie jednego z etapów bardzo często utrudnia osiągnięcie kolejnych.
Pracownik może wiedzieć, jak korzystać z nowego systemu.
Nie oznacza to jeszcze, że będzie chciał z niego korzystać.
Szkolenie nie rozwiązuje każdego problemu
Wyobraźmy sobie osobę, która pierwszy raz siada za kierownicą samochodu.
Instruktor dokładnie tłumaczy zasady.
Pokazuje wszystkie funkcje.
Odpowiada na pytania.
Czy to oznacza, że po zakończeniu szkolenia kierowca będzie swobodnie poruszał się po mieście?
Niekoniecznie.
Wiedza jest potrzebna.
Nie zastępuje jednak praktyki ani pewności siebie.
Z wdrażaniem zmian organizacyjnych jest bardzo podobnie.
Szkolenie odpowiada na pytanie jak.
Nie zawsze odpowiada na pytanie dlaczego, ani nie sprawia automatycznie, że nowe zachowania staną się codziennym nawykiem.
ADKAR pomaga znaleźć rzeczywistą przyczynę problemu
W naszej pracy często spotykamy się z sytuacją, w której organizacja zauważa, że zmiana nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
Naturalnym odruchem jest przygotowanie kolejnych materiałów szkoleniowych.
Nie zawsze jest to właściwa odpowiedź.
Jeżeli pracownicy nie rozumieją celu zmiany, dodatkowe szkolenie nie zwiększy ich motywacji.
Jeżeli chcą się zaangażować, ale brakuje im praktycznych umiejętności, sama komunikacja również nie rozwiąże problemu.
ADKAR pozwala zatrzymać się na chwilę i odpowiedzieć na pytanie, czego rzeczywiście brakuje, aby zmiana mogła się wydarzyć.
Model nie zastępuje procesu zarządzania zmianą
Jednym z częstszych nieporozumień jest traktowanie ADKAR jako kompletnej metody prowadzenia projektów transformacyjnych.
Nie taka jest jego rola.
Model nie zastępuje planowania projektu, zarządzania interesariuszami czy komunikacji.
Pomaga natomiast spojrzeć na zmianę z perspektywy człowieka.
Dzięki temu łatwiej zrozumieć, dlaczego dwie osoby uczestniczące w tym samym projekcie mogą potrzebować zupełnie innego wsparcia.
Jeżeli interesuje Cię szersze spojrzenie na proces zmiany, przeczytaj również artykuł o Projektowaniu zmiany bez ludzi.
ADKAR to narzędzie. Nie cel sam w sobie.
W CrimsonLab wykorzystujemy modele takie jak ADKAR nie dlatego, że są popularne.
Ich wartość polega na tym, że pomagają spojrzeć na zmianę z właściwej perspektywy.
Zamiast pytać, dlaczego projekt się opóźnia, łatwiej zadać pytanie, na którym etapie procesu znajdują się ludzie i czego potrzebują, aby zrobić kolejny krok.
To często prowadzi do zupełnie innych decyzji niż kolejne szkolenie czy dodatkowa kampania komunikacyjna.
Model staje się wtedy nie checklistą do odhaczenia, ale narzędziem wspierającym analizę rzeczywistych przyczyn problemów.
Zanim zapytasz, dlaczego zmiana nie działa…
Warto zadać sobie inne pytanie.
Na którym etapie procesu zatrzymali się ludzie?
Być może problemem nie jest brak kompetencji.
Być może nie jest nim również opór.
Czasami organizacja próbuje rozwijać umiejętności, podczas gdy pracownicy nadal nie rozumieją, dlaczego zmiana w ogóle jest potrzebna.
ADKAR nie daje gotowych odpowiedzi na wszystkie wyzwania związane z transformacją.
Pomaga jednak zadać właściwe pytania.
A właśnie od nich najczęściej zaczyna się skuteczne zarządzanie zmianą.