Kiedy firma chce zwiększyć sprzedaż, jednym z pierwszych pytań, które się pojawia, jest pytanie o ludzi. Czy potrzebujemy więcej handlowców? Czy obecny zespół jest wystarczająco duży? Czy trzeba zmienić sposób pracy, cele albo system premiowy? To naturalny sposób myślenia, szczególnie wtedy, gdy sprzedaż jest jednym z głównych źródeł wzrostu firmy. Problem w tym, że zanim zaczniemy projektować pracę handlowców, warto odpowiedzieć na znacznie wcześniejsze pytanie: jak właściwie ma powstawać sprzedaż w tej organizacji?
Sprzedaż nie jest tylko wynikiem pracy handlowca
Sprzedaż łatwo sprowadzić do prostego obrazu. Jest produkt, jest klient i jest handlowiec, który doprowadza do zakupu. Jeżeli wynik jest zbyt niski, szukamy przyczyny w pracy handlowca. Może wykonuje za mało telefonów, może nie potrafi dobrze prowadzić rozmów, może potrzebuje lepszego szkolenia albo po prostu potrzebujemy większego zespołu.
Taki sposób patrzenia pomija jednak sporą część tego, co rzeczywiście wpływa na wynik.
Handlowiec może bardzo dobrze wykonywać swoją pracę, a sprzedaż nadal może rosnąć wolniej, niż oczekuje organizacja. Problem może leżeć w tym, do jakich klientów firma dociera, w samej ofercie, w sposobie jej prezentowania, w procesie zakupowym albo w kanale, przez który klient trafia do firmy. Jeżeli większość potencjalnych klientów nie ma wystarczającej potrzeby, budżetu albo powodu, żeby kupić, zwiększenie liczby handlowców nie rozwiąże problemu. Zwiększy jedynie liczbę osób pracujących w tym samym systemie.
Dlatego projektowanie sprzedaży zaczyna się wcześniej niż od projektowania zespołu sprzedażowego. Zaczyna się od klienta.
Najpierw trzeba zrozumieć, jak klient podejmuje decyzję
Nie chodzi jeszcze o stworzenie persony czy opisanie grupy docelowej. Chodzi o zrozumienie sytuacji, w której klient zaczyna potrzebować naszego rozwiązania. Co powoduje, że w ogóle zaczyna szukać? Jak rozpoznaje problem? Jakich alternatyw używa, zanim trafi do nas? Kto uczestniczy w decyzji? Co musi się wydarzyć, żeby zakup stał się ważniejszy niż odłożenie decyzji na później?
To ważne, ponieważ proces sprzedaży i proces zakupu nie są tym samym.
Firma może mieć bardzo dobrze opisany lejek: lead, kontakt, spotkanie, oferta, negocjacje, sprzedaż. Klient nie musi jednak przechodzić przez te etapy w takiej kolejności ani nawet w ten sam sposób. Może przez kilka miesięcy nie robić nic. Może najpierw samodzielnie szukać informacji, porównywać rozwiązania i rozmawiać z innymi dostawcami. Może potrzebować zgody kilku osób. Może też podjąć decyzję bardzo szybko, jeśli pojawi się konkretny impuls.
Jeżeli tego nie rozumiemy, możemy bardzo sprawnie zarządzać procesem, który został źle zaprojektowany.
W tym miejscu pojawiają się zagadnienia takie jak customer journey, Jobs to Be Done, buying journey czy buying committee. Nie chodzi jednak o to, żeby znać wszystkie te pojęcia. Ważniejsze jest pytanie, które za nimi stoi: co rzeczywiście prowadzi klienta od pojawienia się potrzeby do decyzji o zakupie?
Co właściwie sprzedajemy?
Kolejnym elementem jest sama oferta. Firma może powiedzieć, że sprzedaje system ERP, usługę księgową, szkolenie albo rozwiązanie technologiczne. Klient niekoniecznie jednak kupuje właśnie to.
Kupuje mniej pracy, mniejsze ryzyko, większą kontrolę, oszczędność czasu albo możliwość rozwiązania konkretnego problemu.
Im lepiej firma rozumie tę wartość, tym łatwiej odpowiedzieć na kolejne pytanie: w jaki sposób powinna być sprzedawana?
Jeżeli klient może samodzielnie zrozumieć produkt, ocenić jego wartość i podjąć decyzję, część procesu można przenieść do kanału cyfrowego. Jeżeli zakup jest skomplikowany, kosztowny i wymaga zaangażowania kilku osób po stronie klienta, potrzebny może być zupełnie inny model. W jednym przypadku wystarczy prosty proces zakupowy, w innym potrzebne będą spotkania, konsultacje, demonstracje, negocjacje i zaangażowanie kilku ról po obu stronach.
To oznacza, że model sprzedaży powinien wynikać z charakteru biznesu i sposobu podejmowania decyzji przez klientów. Nie odwrotnie.
Kanał sprzedaży też jest częścią projektu
Dopiero w tym miejscu zaczyna mieć sens pytanie o kanały sprzedaży. Firma może pozyskiwać klientów przez marketing, rekomendacje, partnerów, sprzedaż bezpośrednią, outbound, e-commerce czy marketplace. Każdy z tych kanałów tworzy inny sposób pracy i inne koszty. Każdy wymaga też innego sposobu mierzenia skuteczności.
Sprzedaż bezpośrednia może być uzasadniona przy rozwiązaniu drogim i złożonym, ale trudna do obrony przy produkcie, który klient może kupić za kilkadziesiąt złotych bez kontaktu z człowiekiem. Z drugiej strony automatyzacja procesu nie zawsze oznacza prostszą sprzedaż. Jeżeli klient musi zrozumieć skomplikowaną ofertę albo przekonać do niej kilka osób w swojej organizacji, samo udostępnienie przycisku „Kup” niewiele zmieni.
Wybór kanału jest więc konsekwencją wcześniejszych decyzji dotyczących klienta, oferty i sposobu zakupu.
Sprzedaż można również policzyć
Jeżeli chcemy osiągnąć określony przychód, musimy wiedzieć, ile klientów jest nam do tego potrzebnych. Jeżeli znamy średnią wartość transakcji, możemy policzyć liczbę sprzedaży. Jeżeli znamy prawdopodobieństwo zamknięcia szansy sprzedażowej, możemy oszacować potrzebną liczbę szans. Jeżeli wiemy, ile potencjalnych klientów przechodzi do kolejnego etapu, możemy cofnąć się jeszcze dalej.
Załóżmy, że firma chce osiągnąć milion złotych sprzedaży, a średnia wartość transakcji wynosi 20 tysięcy złotych. Potrzebuje więc 50 transakcji. Jeżeli wygrywa jedną na cztery kwalifikowane szanse sprzedażowe, potrzebuje około 200 takich szans. Jeżeli połowa odpowiednio zakwalifikowanych leadów staje się szansą sprzedażową, potrzebuje około 400 leadów.
W ten sposób cel sprzedażowy zaczyna zamieniać się w model, który można analizować.
Nie chodzi o to, żeby uznać te liczby za dokładną prognozę. Chodzi o zmianę sposobu myślenia. Zamiast pytać wyłącznie „ile chcemy sprzedać?”, możemy zapytać: co musi się wydarzyć, żeby taki wynik był możliwy?
W tym miejscu zaczynają pojawiać się takie pojęcia jak sales funnel, conversion rate, win rate, sales cycle, pipeline velocity czy sales forecasting. Każde z nich pozwala spojrzeć na inny fragment mechanizmu, który prowadzi do przychodu.
Dopiero teraz pojawia się pytanie o handlowców
Liczba handlowców nie powinna być pierwszą decyzją. Powinna wynikać z tego, ile pracy generuje zaprojektowany model sprzedaży i jaką część tej pracy może wykonać jedna osoba.
Jeżeli jeden handlowiec może w ciągu miesiąca efektywnie obsłużyć określoną liczbę szans sprzedażowych, a firma potrzebuje ich znacznie więcej, pojawia się pytanie o sales capacity. Ale odpowiedzią nie zawsze będzie zatrudnienie kolejnych osób. Być może trzeba zmienić sposób kwalifikowania leadów, podział ról, automatyzację albo sam proces.
W jednej organizacji jedna osoba może prowadzić klienta od pierwszego kontaktu do podpisania umowy. W innej potrzebny będzie podział na osoby odpowiedzialne za pozyskanie klienta, zamknięcie sprzedaży i późniejszy rozwój relacji. Jeszcze inna firma może większość procesu przenieść do kanału cyfrowego i zostawić zespołowi sprzedaży tylko najbardziej złożone przypadki.
Dlatego pytanie „ilu potrzebujemy handlowców?” jest w rzeczywistości pytaniem o zdolność całego systemu do obsługi sprzedaży.
Dane pokazują problem, ale nie zawsze pokazują jego przyczynę
Sprzedaż jest obszarem, w którym bardzo łatwo zacząć zarządzać liczbami. Liczba leadów, konwersja, win rate, średnia wartość transakcji, długość cyklu sprzedaży, koszt pozyskania klienta czy przychód generowany przez handlowca — wszystkie te wskaźniki mogą być przydatne.
Same wskaźniki nie rozwiązują jednak problemu. Pokazują przede wszystkim, gdzie warto szukać.
Jeżeli konwersja spada z 30 do 20 procent, wiemy, że coś się zmieniło. Nie wiemy jeszcze, dlaczego. Przyczyną może być zmiana jakości leadów, inny segment klientów, nowa oferta konkurencji, wyższa cena, dłuższy proces decyzyjny albo sposób pracy zespołu. Ta sama liczba może więc być skutkiem zupełnie różnych zjawisk.
Dlatego projektowanie sprzedaży wymaga nie tylko mierzenia wyników, ale także rozumienia mechanizmu, który te wyniki tworzy.
To właśnie tutaj przydatne stają się bardziej zaawansowane obszary analizy: sales analytics, cohort analysis, unit economics, customer acquisition cost czy lifetime value. Nie dlatego, że każda firma musi od razu wdrożyć wszystkie te modele. Raczej dlatego, że pozwalają zadawać coraz dokładniejsze pytania o ekonomię sprzedaży.
Projektowanie sprzedaży to projektowanie systemu
To chyba najważniejsza różnica pomiędzy zarządzaniem sprzedażą a projektowaniem sprzedaży.
Zarządzając sprzedażą, możemy obserwować wynik i próbować go poprawić. Projektując sprzedaż, próbujemy zrozumieć cały układ zależności, który ten wynik tworzy. Patrzymy na klienta, ofertę, sposób podejmowania decyzji, kanały dotarcia, proces, role, dane i ekonomię całego modelu.
Dopiero wtedy pytanie o handlowców staje się naprawdę ciekawe. Nie brzmi już: „ilu ludzi potrzebujemy?”. Brzmi raczej: „jakiego systemu potrzebujemy, żeby sprzedaż mogła działać w sposób, którego oczekujemy?”
Nie ma przy tym jednego właściwego modelu sprzedaży. Jedna firma będzie potrzebowała rozbudowanego zespołu handlowego, inna sprzedaży partnerskiej, jeszcze inna modelu self-service. W jednej organizacji sprawdzi się specjalizacja ról, w innej jedna osoba będzie prowadziła klienta od pierwszego kontaktu do podpisania umowy. Model zależy od produktu, klienta, ceny, złożoności zakupu, długości cyklu sprzedaży i wielu innych czynników.
Dlatego projektowanie sprzedaży nie polega na znalezieniu najlepszego modelu. Polega na znalezieniu modelu, który odpowiada rzeczywistości konkretnej firmy.
I być może właśnie od tego warto zacząć, kiedy firma mówi, że chce „zwiększyć sprzedaż”. Nie od pytania, ilu zatrudnić handlowców. Nie od nowego systemu CRM. Nie od kolejnego szkolenia z technik sprzedaży.
Tylko od próby zrozumienia, jak w tej konkretnej firmie powstaje sprzedaż i co musi się wydarzyć, żeby mogła powstawać w sposób powtarzalny.