W wielu firmach marketing i sprzedaż są dwoma osobnymi światami. Mają osobne zespoły, osobne budżety, osobne cele, osobne spotkania, a czasem nawet osobne definicje tego, kim jest dobry klient. Marketing ma budować zainteresowanie i dostarczać leady. Sprzedaż ma te leady przejąć, przeprowadzić przez proces i zamienić na przychód.
Na papierze ten podział wygląda logicznie. Skoro marketing odpowiada za początek lejka, a sprzedaż za jego dalszą część, wystarczy dobrze przekazać sobie klientów w odpowiednim momencie.
Tylko że klient nie przechodzi z marketingu do sprzedaży.
Klient po prostu próbuje podjąć decyzję.
Klient nie widzi naszych działów
Wyobraźmy sobie osobę, która zaczyna szukać rozwiązania konkretnego problemu. Najpierw wpisuje coś w Google. Trafia na artykuł firmy. Kilka dni później widzi jej reklamę. Wchodzi na stronę, czyta ofertę, ogląda materiał, sprawdza opinie, być może zapisuje się na webinar. Dopiero po jakimś czasie rozmawia z handlowcem.
Z perspektywy firmy mogło wydarzyć się bardzo wiele rzeczy. Marketing wygenerował ruch, kampania wygenerowała lead, ktoś przypisał kontakt do odpowiedniego segmentu, następnie lead został przekazany do sprzedaży, handlowiec wykonał telefon, odbyło się spotkanie i powstała oferta.
Z perspektywy klienta wydarzyła się jedna rzecz: miał kontakt z jedną firmą.
Nie interesuje go, który dział przygotował artykuł, kto ustawił kampanię reklamową ani kto później wysłał ofertę. Nie wie też, gdzie dokładnie przebiega granica pomiędzy marketingiem a sprzedażą. I właściwie nie ma powodu, żeby ją znać.
To rozróżnienie jest istotne, bo sposób, w jaki firma organizuje własną pracę, nie musi odpowiadać temu, jak klient doświadcza procesu zakupu.
Współczesna ścieżka B2B jest przy tym coraz mniej liniowa. Klienci korzystają z wielu kanałów, samodzielnie zbierają informacje i przemieszczają się pomiędzy kontaktem cyfrowym a rozmową z człowiekiem. Gartner opisuje ten proces jako nieliniową ścieżkę zakupową, a McKinsey w swoim badaniu B2B z 2026 roku wskazuje średnio dziesięć kanałów wykorzystywanych przez kupujących podczas zakupu.
Jeżeli klient porusza się pomiędzy kanałami, dlaczego firma miałaby organizować się tak, jakby poruszał się pomiędzy działami?
Marketing może dostarczać leady, których sprzedaż wcale nie potrzebuje
W tym miejscu pojawia się jeden z najbardziej znanych problemów współpracy marketingu i sprzedaży.
Marketing mówi: wygenerowaliśmy dużo leadów.
Sprzedaż odpowiada: większość z nich jest bezwartościowa.
Marketing zwiększa więc liczbę kampanii i leadów. Sprzedaż nadal narzeka na ich jakość.
To niekoniecznie oznacza, że któryś z zespołów wykonuje swoją pracę źle. Możliwe, że oba zespoły wykonują ją zgodnie z tym, jak zostały rozliczone.
Jeżeli marketing ma cel w postaci liczby leadów, będzie szukał sposobów na zwiększenie ich liczby. Jeżeli sprzedaż ma cel w postaci przychodu, będzie zainteresowana przede wszystkim tymi kontaktami, które mają szansę zakończyć się transakcją.
W efekcie każdy zespół może poprawiać własny wynik, podczas gdy firma jako całość niekoniecznie poprawia wynik biznesowy.
To przykład problemu, który w zarządzaniu organizacją pojawia się bardzo często: lokalna optymalizacja nie musi prowadzić do optymalizacji całego systemu.
Marketing może obniżyć koszt pozyskania leada. Sprzedaż może zwiększyć liczbę zamkniętych transakcji. Oba wyniki mogą wyglądać dobrze, a przychód nadal może rosnąć wolniej, niż powinien.
Problem nie zawsze leży więc w braku współpracy. Czasami leży w tym, że dwa zespoły zostały zaprojektowane tak, aby optymalizować dwa różne fragmenty tego samego procesu.
Lejek nie ma dwóch części
Popularny obraz wygląda mniej więcej tak:
marketing → lead → sprzedaż → klient
Taki model jest wygodny, ponieważ pozwala przypisać odpowiedzialność. Marketing odpowiada za pierwszą część, sprzedaż za drugą.
Problem w tym, że rzeczywistość klienta niekoniecznie wygląda w ten sposób.
Klient może poznać firmę dzięki marketingowi, następnie samodzielnie przeczytać kilka materiałów, później porozmawiać z handlowcem, wrócić do strony internetowej, obejrzeć nagranie demonstracyjne, porównać ofertę z konkurencją i dopiero wtedy podjąć decyzję.
Co więcej, rozmowa z handlowcem może wygenerować nowe potrzeby informacyjne. Klient może po spotkaniu wrócić do materiałów edukacyjnych, poszukać dodatkowych informacji albo potrzebować treści, które pomogą mu przekonać innych uczestników procesu zakupowego.
W takim świecie trudno wskazać jeden moment, w którym marketing się kończy, a zaczyna sprzedaż.
Można oczywiście ustalić takie momenty na potrzeby organizacji. Można zdefiniować MQL, SQL, opportunity czy kolejne etapy pipeline’u. Jest to potrzebne, jeżeli chcemy zarządzać procesem i danymi.
Nie należy jednak mylić organizacyjnej definicji etapu z rzeczywistym momentem w procesie decyzyjnym klienta.
To, że w CRM-ie lead zmienił status z marketingowego na sprzedażowy, nie oznacza, że klient właśnie przekroczył jakąś naturalną granicę.
Sprzedaż również jest komunikacją
Podział marketing–sprzedaż ma jeszcze jedną konsekwencję.
Marketing często traktujemy jako funkcję odpowiedzialną za komunikowanie wartości, a sprzedaż jako funkcję odpowiedzialną za jej „dostarczenie” klientowi.
Tymczasem handlowiec również komunikuje wartość.
Każda rozmowa, prezentacja, odpowiedź na pytanie czy oferta wpływa na to, jak klient rozumie firmę i jej rozwiązanie. Jeżeli marketing obiecuje prostotę, a handlowiec przedstawia skomplikowany proces wdrożenia, klient nie doświadcza problemu „niespójności marketingu ze sprzedażą”.
Doświadcza niespójności firmy.
To samo działa w drugą stronę. Handlowcy codziennie słyszą od klientów pytania, obiekcje i argumenty, których marketing może nie widzieć. Jeżeli ta wiedza nie wraca do komunikacji, firma traci jedno z najlepszych źródeł informacji o tym, jak klienci rzeczywiście postrzegają ofertę.
Wtedy marketing tworzy komunikację na podstawie własnych danych, a sprzedaż prowadzi rozmowy na podstawie własnego doświadczenia. Oba zespoły pracują z klientem, ale uczą się z niego osobno.
Problemem może być więc nie brak współpracy, ale sposób projektowania odpowiedzialności
Kiedy marketing i sprzedaż nie działają dobrze razem, często próbujemy naprawić sytuację poprzez kolejne spotkania.
Ustalamy SLA.
Tworzymy definicję MQL.
Budujemy proces przekazywania leadów.
Wprowadzamy wspólne dashboardy.
Organizujemy spotkania marketingu ze sprzedażą.
To wszystko może być potrzebne. Nie rozwiązuje jednak podstawowego problemu, jeżeli każdy zespół nadal odpowiada przede wszystkim za własny fragment drogi do przychodu.
Dlatego coraz częściej pojawia się pojęcie Revenue Operations, czyli RevOps. Jego istotą nie jest po prostu „lepsza współpraca marketingu i sprzedaży”, ale spojrzenie na proces generowania przychodu jako na jeden system obejmujący marketing, sprzedaż i — coraz częściej — również customer success. W takim podejściu wspólne stają się między innymi dane, definicje etapów, procesy, sposób przekazywania odpowiedzialności i część mierników.
To ważna zmiana perspektywy.
Nie pytamy już wyłącznie: „jak sprawić, żeby marketing i sprzedaż lepiej ze sobą współpracowały?”.
Pytamy: „jak zaprojektować system, w którym oba zespoły uczestniczą w tworzeniu przychodu, ale nie muszą konkurować o to, który fragment procesu należy do którego działu?”
Nie chodzi o to, żeby zlikwidować marketing i sprzedaż
Oczywiście marketing i sprzedaż mogą pozostać odrębnymi funkcjami. Mają inne kompetencje, inne narzędzia i często inne rodzaje pracy. Nie ma potrzeby udowadniać, że wszystkie te różnice są sztuczne.
Problem pojawia się wtedy, gdy różnica organizacyjna zaczyna być traktowana jak różnica w procesie biznesowym.
Marketing może odpowiadać za budowanie popytu, komunikację i rozwijanie zainteresowania. Sprzedaż może odpowiadać za prowadzenie szans sprzedażowych i finalizowanie transakcji. To nadal ma sens.
Ale oba zespoły powinny wiedzieć, jak ich praca łączy się z tym samym procesem po stronie klienta.
Powinny też korzystać z możliwie wspólnego rozumienia tego, kogo firma chce pozyskać, jak wygląda wartościowy klient, co oznacza kwalifikowana szansa i jakie zachowania prowadzą do sprzedaży.
W przeciwnym razie firma może mieć dwa dobrze działające zespoły i źle działający system.
Granica pomiędzy marketingiem a sprzedażą może być potrzebna firmie, ale nie klientowi
Być może dlatego pytanie „gdzie kończy się marketing, a zaczyna sprzedaż?” jest trochę źle postawione.
Granica może być potrzebna organizacji. Potrzebujemy przecież podzielić odpowiedzialność, zaplanować pracę i przypisać kompetencje.
Ale z perspektywy klienta ważniejsza jest inna rzecz: czy kolejne doświadczenia z firmą tworzą spójną całość.
Czy informacja, którą zobaczył w reklamie, odpowiada temu, co przeczytał na stronie?
Czy to, co obiecała komunikacja marketingowa, znajduje potwierdzenie w rozmowie z handlowcem?
Czy handlowiec wie, co klient już widział i czego szukał?
Czy pytania pojawiające się podczas sprzedaży wracają do marketingu?
Czy po zakupie firma nadal korzysta z wiedzy o kliencie, którą zebrała przed sprzedażą?
Jeżeli odpowiedź na te pytania brzmi „tak”, granica pomiędzy funkcjami przestaje być dla klienta istotna.
I być może właśnie o to chodzi.
Marketing i sprzedaż nie muszą być jednym działem. Nie muszą mieć tych samych kompetencji ani wykonywać tej samej pracy.
Powinny jednak rozumieć, że pracują nad jednym procesem, który nie zaczyna się w marketingu i nie kończy w sprzedaży.
Zaczyna się wtedy, kiedy po stronie klienta pojawia się potrzeba.
A kończy się znacznie później niż w momencie podpisania umowy.